リーダーの仕事は、目的・目標を決めた後に、如何に具体的な改善を部下に指示できるかにある。

環境整備点検が行なわれた。

トップの数字になったお客様サポートの清家さんのところは、前回の環境整備点検の点数の低さ（８０点）にショックを受けて、悔しくて、次の日にすぐ部下に指示を出して、床のテリトリー表を、エコサポート事業部から真似て、どういテリトリーにしたら床のワックスが網羅できるかということを実施し、×のところを1ヶ月徹底的にやっていた。

私のデスク横にある、文具の定位置管理のボードについては、高橋さんが８回くらい確認して、作り直していてびっくりした。

本当に徹底するところをリーダーが指示をしたところは、点数が上がる。重点を床に絞って、そして×のところについては徹底的に改善をしていく。

それと逆に、点数が低かった業務や情報家具のところは、「みんなで頑張りましょう」という根拠のない呼びかけだけしていた。そうしたら、文具の向きが違うというのを気づかない。引き出しを開けたら、蛍光ペンの向きが違ったり、コピー用紙が置かれて、それが上下逆になっている。当たり前のことにも先ず気が付かないわけですね。

頑張ろうとか、気持ちを入れ換えてとか、みんなで高い点を出そうとか、こういうほんとに抽象的な指示をしているところのリーダーの部下は、具体的にならずかわいそうだ。

もちろん、まったく目標に届かない。

如何にリーダーは、目的目標を元に、具体的な改善指示を指示できるか、口うるさく言うか、これにかかっている。

／NO.1宣言「書類の整理整頓日本一」 山崎登
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